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《最强大的公司怎么做房地产(全两册)》(10大地产巨头的赚钱模式))
  • 出 版 社: 大连理工出版社
  • 出版时间: 2008-03-01
  • 图书规格:16开
  • 页码:820
  • 图书类别:持续热销
  •  
  • 会员关注指数:★★★★★
  • 总计18296人已经关注此书
定价:¥520元     会员价:¥348元   折扣:67折   节省:¥172元
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内容简介

——10大地产巨头的赚钱模式 Pulte、万科、富力、中海、金地、碧桂园、合生创展、万达、SOHO中国、阳光100 品牌地产商是中国房地产开发企业的学习对象,,中国各个房地产商有各自的独特优势,如万科的职业经理人制度\企业文化\物业管理、富力的成本控制、中海的精品战略\强大的融资能力以及金地专注于产品等;这些成为众多房地产开发商管理企业和开发项目的重点学习目标。 ***国际大16开,四色+双色印刷,800余页

目录

本书四大特色:

特色一、国内第一本房地产商业模式专著

特色二、知名地产企业运营管理模式一本通

特色三、25大经典成功案例实战解析

特色四、10种经典地产名企赢利模式深入分析

礼包:

随书附送光盘一张,内含35个成功案例策划资料、100幅万科经典项目图片。



第一篇

Pulte Homes——万科的标杆
01节 成功之道——Pulte商业模型分析
6 一、Pulte鲜明的六个发展阶段
11 二、目标——市场份额占20%
12 三、经营与管理四点精要

02节 管理理念——永远以客户为中心
14 一、管理核心理念
16 二、企业文化核心理念——客户满意第一
17 三、人力资源管理核心理念——职员是最有价值资源
18 四、项目市场调研及规划设计管理理念
20 五、项目销售管理

03节 客户细分——11种客户产品线
21 一、细分11类客户
22 二、通吃11类客户
23 三、以终身服务锁定客户

04节 客户服务——应用客户模型追求卓越品质
26 一、应用细分的客户分割模型
27 二、客户服务以细节体现专业
28 三、客户服务七步走

05节 竞争力来源——三大核心能力
30 核心能力一:始终坚持“能力第一,机会第二”
31 核心能力二:始终如一地提供超越期望的客户体验
32 核心能力三:注重长期持续的股东和人才回报
专题:
Pulte Homes前总裁谈公司53年持续成长战略
——某媒体访Pulte Homes公司前总裁约翰•盖勒格先生

第二篇

万科——领军力量

专题:地产之盐
01节 成功之道——万科商业模型分析
45 一、万科23年卓越发展历程
47 二、企业发动机和万科的“四个轮子”
62 三、精益求精,清醒认识企业的短板

02节 发展战略——多元化、专业化与精细化
66 一、前十年发展战略——多元化
70 二、后十年发展战略——专业化
78 三、下十年发展战略——精细化

03节 企业治理结构战略——以职业经理人为主导
81 一、“三者博弈”的独特治理结构
86 二、万科企业治理组织结构
90 三、阳光照亮的体制是万科管理的特色
92 四、万科治理结构亮点——职业经理人制度

04节 企业文化理念——创造健康丰盛的人生
97 一、系统的万科企业文化体系
99 二、追求理想与激情——万科企业文化特色
102 三、引入异质文化补足企业文化短板
107 四、依靠企业文化实现持续有效管理

05节 产品战略——万科提供一种生活方式
111 一、不断更新产品,始终领跑行业
113 二、以产品质量优势承载市场竞争力
115 三、产品线把控“没有质量问题的房子”
116 四、独特的产品“概念营销”方式
119 五、率先探索住宅产业化研究道路

06节 品牌战略——赢得客户忠诚、保持行业领跑
126 一、从项目品牌到企业品牌的系统整合
129 二、品牌体系核心——建筑无限生活

万科经典案例:
138 典型案例一:广州万科城——长在山里的房子
154 典型案例二:万科紫台——创造新的生活方式
167 典型案例三:万科•第五园——现代中式园林文化社区
183 典型案例四:万科•17英里——最稀缺临海高尚社区


第三篇

富力——赢利专家

01节 成功之道——富力商业模型分析
211 一、十三年跨过百亿大关
217 二、富力的赢利模式——一体化的地产运营之道
220 三、面向未来,稳健创新仍为企业成功之道
222 四、富力管理模式的隐忧

02节 发展战略——理性而务实
225 一、资本市场和经营理念使富力稳健扩张
227 二、富力——华南房企的典型发展战略分析
231 三、富力地产的八大发展策略
232 四、富力项目开发与企业成长模式六大特色

03节 成本控制——一体化地产运营之道
236 一、良好的成本控制奠定企业综合优势
238 二、富力成本控制的三大秘诀

04节 产品策略——客户导向的柔性理念
243 一、富力的产品战略
246 二、富力产品的十大特色
247 三、富力的产品成长八大亮点
248 四、产品开发全面升级四大战略
250 五、富力产品营销三大策略

05节 企业文化——富而思进,力创新高
253 一、企业文化之总体构架
255 二、企业文化之发展——富力用人理念
257 三、企业文化之重点——创新是企业生命之源
258 四、富力:让慈善捐赠成为习惯

富力经典案例:
260 典型案例一:富力银禧花园——国际水岸文明示范
267 典型案例二:富力桃园—— 缔造广州人满意的家


第四篇

中海——行业旗舰

01节 成功之道——中海商业模型分析
275 一、中海发展历程——从起步到超越
277 二、解构商业模式——四大核心竞争力

02节 发展战略——三驾马车并驾齐驱
283 一、三驾马车——解析中海集团当下业务线
285 二、中海发展战略延革
286 三、中海在内地的规模扩张策略

03节 产品战略——创新、精细、沟通
291 一、中海产品概述
299 二、解构中海产品品质
302 三、“三位一体”——市场导向的规划设计管理体系

04节 融资战略——在扩张中保持稳健
307 一、长袖善舞——决胜资本市场
308 二、平衡规模与资金利用效率——中海稳健的财务原则
310 三、另辟蹊径——其他融资渠道

05节 成本控制——精打细算
311 一、中海项目开发成本控制的总体思路
312 二、中海项目开发成本控制的具体办法及经验

中海经典案例:
316 典型案例一:中海万锦豪园——千灯湖畔首席生态豪宅
325 典型案例二:中海•龙湾半岛——产品设计七大法则
329 典型案例三:中海•半山溪谷—— 盐田山野假日生活
353 典型案例四:中海•半岛华府整合营销策略—— 湾区别墅,比肩全球

第五篇

金地——产品教练

01节 成功之道——金地商业模型分析
379 一、19年持续发展之路
380 二、解构商业模式——五大核心竞争力
382 三、企业的价值链拓展

02节 公司治理结构——相互制衡、休戚与共
388 一、产权改制——奠定企业发展的基石
390 二、员工持股——休戚与共的激励机制
391 三、企业上市——治理结构的第二次转型
392 四、科学规划金地内部组织管理架构

03节 发展战略——追求“快人一步”理念
394 一、金地愿景———做中国最有价值的地产企业
395 二、区域型企业——金地成长的初期
396 三、全国性扩张战略——多层次、高质量的有序扩张
397 四、2006—2010年发展战略——规模•速度•国际化
399 五、土地储备战略——优化结构、提高周转率
401 六、未来业务走向——参与多种业态开发

04节 产品战略——以客户需求为导向
403 一、金地产品体系的三大核心竞争力
404 二、金地产品系列概述
406 三、金地产品定位——锁定中产阶层
408 四、产品收益结构的调整
409 五、客户导向——解读金地“新产品主义”
410 六、产品项目发展思路

05节 人才战略——高凝聚力、强执行力
412 一、中流砥柱——金地管理团队三个特征
413 二、管理层忠诚度从何而来——长期激励机制
415 三、专业之道、惟精惟一——企业文化带动团队精神
金地经典案例:
418 典型案例一:金地•格林小镇——线性景观引发住宅景观设计革命
426 典型案例二:金地•梅陇镇——“德式精简+时尚感”的新产品主义
442 典型案例三:金地•荔湖城——“新城市主义”的复合型现代城
483 典型案例四:金地名津——福田口岸国际复合型社区

第六篇

碧桂园——潜行冠军

01节 成功之道——碧桂园商业模型分析
509 一、从企业性格分析拿了四个第一的碧桂园
513 二、碧桂园的发家模式——像卖白菜一样卖房子
515 三、碧桂园特有的五大成功之道
520 四、碧桂园的三大隐忧
522 五、居安思危、精益求精的碧桂园模式

02节 成本控制——以速度赢取利润
527 一、低土地成本是碧桂园成功的不二法门
532 二、低成本规模制造彰显四大竞争优势

03节 品牌策略——创新是灵魂
536 一、创新超越,永不停步——碧桂园品牌发展的历程
539 二、坚守诚信,追求完美——碧桂园品牌的核心
542 三、专业发展,连锁经营——碧桂园品牌延展

04节 营销策略——以高速度抢占市场先机
543 一、规模化与多维空间开发模式形成的“组合拳”
544 二、碧桂园“组合拳”营销发展的四个支点
547 三、“低路品牌”的五大营销出路

05节 融资策略——碧桂园的资本魔方
553 一、万科与碧桂园谁能引领中国地产
554 二、碧桂园的资本魔方
566 三、重组阶段的财务安排
碧桂圆经典案例:
570 典型案例一:碧桂园假日半岛——五星级度假式生活
585 典型案例二:荔城碧桂园——欧式风情休闲社区

第七篇

合生——华南模式

01节 成功之道——合生创展商业模型分析
593 一、合生创展——华南地产模式的典型
594 二、发展大事记
594 三、企业业务发展状况
595 四、解构商业模式——三大核心竞争力

02节 企业运营策略——灵活适应市场需求
597 一、低价购地和一体化成本控制2大策略
601 二、合生珠江交叉混合策略
602 三、规模化集约化的大盘策略

03节 发展战略——以区域中心城市为基地
610 一、合生创展三个阶段的发展历程
616 二、未雨绸缪——合生创展的未来发展战略

04节 融资策略——紧跟最前沿体制变革
619 一、第一次跨越——上市融资
621 二、第二轮资本游戏——国际合作
623 三、分久必合——并购珠江投资
合生经典案例:
626 典型案例一:合生国际花园营销策略——合则生 准则优
639 典型案例二:合生骏景花园——大型高绿化低密度园林社区

第八篇

SOHO中国——地产思想者

01节 价值主张——潘石屹的企业运营理论
647 一、潘石屹:领导者带给企业的品牌魅力
653 二、潘石屹的十大理论
657 三、潘石屹的“制高点理论”

02节 产品战略——市场细分、全面创新
659 一、产品战略解码:SOHO中国的小手段与大手笔
663 二、创新能力:SOHO中国的三大创新战略

03节 营销策略——产权式商铺独特的“散卖”模式
667 一、产权式商铺发展的两个阶段
668 二、产权式商铺对开发商的三大吸引点
669 三、产权式商铺的两种经营模式
670 四、当前开发产权式商铺存在的问题
671 五、SOHO中国的操作模式
674 六、经营管理产权式商铺的两大要点

SOHO经典案例:
678 经典案例一: SOHO尚都——开放式项目设计
682 经典案例二: 建外SOHO ——现代简洁项目设计

第九篇

万达——商业先行者

01节 成功之道——万达商业模型分析
689 一、19年成就中国商业地产第一品牌
690 二、万达商业模式——以“订单地产”形成产业链

02节 商业地产开发策略——首创“订单地产”模式
690 一、“订单地产”概念
690 二、“订单地产”遵循四大原则
701 三、“订单地产”模式的核心理念和要旨
702 四、战略合作伙伴的选择高标准化
703 五、严谨的订单地产运作模式六大要点
705 六、订单地产的资本模式——低成本融资管道
706 七、订单地产革新商业项目运营

03节 产品延伸策略——万达院线成功要素
710 一、万达院线骄人业绩
711 二、逼上梁山——万达进军电影业
713 三、七大创新——万达院线成功七大要素
717 四、三套模式——万达院线发展之道

04节 融资策略——谋求长线融资渠道
720 一、分割产权出售商铺融资
721 二、购物中心整体出售,溢价变现
722 三、打包旗下购物中心以REITS形式上市
723 四、转战A股IPO
724 五、畅通融资渠道是支持企业快速发展的条件

万达经典案例:
728 典型案例一:北京万达广场——CBD城市商业综合体
734 典型案例二:宁波万达商业广场景观设计——“海魔方”构建商业文化氛围

第十篇

阳光100——连锁开发

01节 成功之道——阳光100商业模型分析
752 一、阳光100区域布局状况
753 二、阳光100三大核心竟争力
755 三、阳光100重点项目简介
755 四、近年来获得主要荣誉

02节 发展战略——连锁经营高速发展
758 一、直营连锁采用程序化模块化管理
761 二、独特的矩阵管理体系确保产品标准化
762 三、连锁项目管理保证产品质量

03节 产品战略——单一产品、大盘开发
764 一、阳光100的产品体系
766 二、引领阳光100快速发展的三大产品战略
768 三、中外融通——阳光100产品设计思路

04节 品牌策略——有机整合四种力量
740 力量一、精神内核——传播时代文化,创造居住文明
771 力量二、产品品牌内核——面向未来生活,面向新兴白领
772 力量三、品牌代言人内核——企业领导人
772 力量四、辅助品牌内核——合作伙伴

05节 营销战略——创新赢得优势
773 一、“阳光100”市场推广三大策略
774 二、全方位的营销推广6大策略
阳光100经典案例:
780 典型案例一:重庆阳光100国际新城——人居理念国际化居住社区
791 典型案例二:柳州阳光100城市广场—— 城市中心综合建筑集群


书摘插图

成功之道——万科商业模型分析

以创造健康丰盛的人生为价值观的企业文化为万科提供了发展动力,职业经理人团队、持续创新的产品、追求激情的企业理想、“客户第一”的市场理念构成了引领万科持续成长的商业模型。


一、万科23年卓越发展历程
万科成立于1984年5月,创立初期主要是在国内代理¾¬销日产彩色录像器材。由于它及时捕捉市场机会,业务迅速上升,占领了国内同类产品市场的60%,成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系,形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987~1988年期间严峻的贸易形式,万科及时地进行了自身¾¬营业务的调整,不失时机地涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造,从而改变了资本结构,扩大了资金的规模,同时也促进了万科¾¬营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域,凭借一贯的创新精神及专业开发优势,得到了良好的溢利回报。
1991年1月29日,公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。同年6月,公司通过配售和定向发行新股2836万股,集资人民币1.27亿元,开始跨地域房地产业务发展。1997年6月,公司增资配股募集资金人民币3.83亿元,主要投资于深圳住宅开发,推动公司房地产业务发展更上一个台阶。
2000年初,公司增资配股募集资金人民币6.25亿元,陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目。年底,华润集团及其关联公司成为第一大股东,持有的万科股份占万科总股本的15.08%。
2001年,公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司,成为专一的房地产公司。2003年,公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场,初步形成“3+X” 的区域发展模式。
2004年9月,公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动,发布未来10年的中长期发展规划。次年, “万科”成为中国房地产行业第一个全国驰名商标。
2006年,公司以“变革先锋、企业公民”为整体工作思路,保持业绩高速增长,打造支撑未来持续高速成长的新平台,以保障第三个十年中长期发展规划目标的顺利实现;
2006年,公司实现销售面积322.8万平方米,销售金额212.3亿元,同比分别增长39.3%和52.2%。当年公司结算项目面积289.6万平方米,同比增长63.8%;结算收入176.7亿元,同比增长70.2%;完成新开工面积500.6万平方米,竣工面积达327.5万平方米,分别比2005年增加93.0%和50.6%。2006年,公司实现主营业务收入178.5亿元,同比增长69.0%;净利润21.5亿元,同比增长59.6%。
目前,万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇½¬、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山,业务已¾¬扩展到20个大中城市,并确定了以珠½¬三角洲、长½¬三角洲、环渤海湾区域三大城市¾¬济圈及其他重点城市为中心的发展策略,凭借一贯的创新精神及专业开发优势,树立住宅品牌,并为投资者带来了稳定增长的回报。
二、企业发动机和万科的“四个轮子”
无疑,万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已¾¬被行业喻为标杆企业,为什么万科会成为企业学习的标杆呢?Ô¬因也是在于¾¬过23年的探索,万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
万科曾¾¬推行“福特计划”,它准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅,打造中国房地产行业的“福特汽车”。而这辆中国地产界的“福特汽车”也有自己的发动机和四个坚实的轮子。
(图:略)

1. 引领企业持续成长的发动机
发动机:企业文化造就激情与理性共生。
2. 引领企业持续成长的四个轮子
(1)两个驱动轮
驱动轮一:首创职业¾¬理人管理团队;
驱动轮二:不断创新的产品和卓越服务。
万科优秀企业文化通过作用于驱动轮产生市场竞争力。
(2)两个方向轮
方向轮一:追求理想与激情的企业精神;
方向轮二:客户为万科永远的伙伴。
万科企业文化的方向轮始终使企业行驶在正确的轨道上。
1. 发动机:企业文化造就激情与理性共生
万科企业文化和“很万科”的万科人造就了一个活跃、激情、积极、很理想又有着适时管理约束的万科团队,带给人们的是一个个性鲜明、张扬和规则并存、激情和理性共生的万科。
(1)企业文化——万科的基因链
万科刚成立时,“做一家有价值观的公司”这个信念就一直很清晰。正是基于这种信念,万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候,也坚守住了自己的道德底线。在房地产业,万科一直以规范拿地而著称,王石也称不做违规的事情是万科的行为底线,这条底线看似很低,落实起来却相当不容易。也难怪王石在演讲中说自己从未行贿时,在下面坐着的大学生中没有多少人愿意相信,他们更倾向于将企业家公开承认行贿视做诚实的表现。
企业竞争到一定阶段,企业之间的差异会直接体现在企业文化上。企业文化打着不同的个性发展烙印,直接渗入企业的管理构架,融入企业组织的结构设计,直接塑造着企业中的每个员工,并通过对企业使命和核心价值的共同认知使大家成为一个拥有强大凝聚力的团队。
和万科人在一起,最大的感觉是年轻、个性、活跃、张扬和理想同在。就是这样一群人,他们因为相同的价值取向、独特的文化传递模式走到了一起,又因为万科越来越完善的培训体系、企业管理体系以及看得见的成长空间,愈加地团结、努力、进取,在越来越严格的现代企业机制的掌控下,他们在和谐地运作并不断得到自我的提升。
在万科开放个性的背后实际上有太多的规章规范在支撑着这个企业的严密运转,在规章上有自己的《员工手册》、《职员职务行为守则》,在产品上有自己的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》,在设计上有建筑设计顾问有限公司和建筑研究中心。正因为如此,王石才会笃定地说,万科离开了我完全能照常运转。
(2)万科企业文化的精髓
① 人才是万科之本
万科现任¶¬事长王石曾¾¬写过这样一段话:“在万科进入高速增长期,规划发展前景、面对令人心动的跳跃数字时,千万不要忘记企业的核心竞争力是人,是员工,是股东,是消费者,不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们,他们才是万科基业长青的基石。”
万科23年发展的历史上,有过不少响亮的口号,但影响最大而且流传至今的,莫过于公司于创立之初就提出的“人才是万科的资本”这一理念,多少年来不间断并且深刻地影响了万科公司的发展。
② 建筑无限生活
“住宅作为建筑的一种,其发展是无穷无尽的,我们希望和消费者一起建筑无限生活。”这是万科集团向消费者所做的一句承诺。作为中国房地产业的龙头企业,万科一直致力于成为中国地产行业“持续的行业领跑者”,创造了一个包含知名度、专业技术、建筑质量、市场定位等各方面要素的知名品牌。
在市场中,企业永远可以得到,也永远只能得到公平的回报。这是万科一贯的观点。因此,万科将一如既往地依靠专业能力赢得市场。万科规划设计部正在推行标准化,寻找更高的标准化程度以提高全国的品牌号召力,同时也以此来降低成本和价格,向消费者提供具有更高品质的产品。
③ 万科核心价值观:创造健康丰盛的人生
万科非常注重专业能力的延伸及尊重自然环境,例如,四季花城的开发是在维持Ô¬来生态平衡的前提下做住宅,体现了与自然环境的紧密结合。“创造健康丰盛的人生”不仅要求面向广大客户、为他们提供一流的住宅产品和服务,而且面向所有员工,意味着为员工提供实现自我价值的平台。

万科企业文化内表(略)

(3)推崇理性思考,建立学习型企业
推崇理性思考,是万科长期稳健发展之不朽动力。
有人说:“万科是个一群脑袋在思考的公司。同万科为伴的,还有一群在思考的脑袋!”万科无时无刻不在思考,思考着如何建造适合中国人居住的房子。万科成立23年时间里,一直引领着中国房地产业逐渐走向成熟,逐步建立具备专业水准的房地产企业。如果仅仅从一砖一瓦的房屋建造上诠释万科,显然剑走偏锋,万科的发展是包含社会、¾¬济、文化发展的复合体,是诸多方面的有机结合。
1988年万科进入房地产领域,作为房地产行业的新手,万科的发展并非一帆风顺,但万科能迅速克服困难,振作精神执意进取,保持住了立志创新、开风气之先的宝贵风气,形成万科有理想、会学习、肯钻研的企业性格。
万科发展史上有两位老师:索尼和新鸿基。
早年以贸易起家之时,索尼在营销和售后服务方面精益求精的态度,给万科人上了宝贵一课,后来万科的物业管理也来自对索尼售后服务的学习。进入房地产领域,香港新鸿基成为万科新的老师,它的客户管理、对产品品质的关注、对创新的执著给了万科很多启发,被国内广为模仿的万客会就是在新鸿基¾¬验的影响下成立的。
万科期待着新的突破,这是因为万科的理想是不仅要做国内行业的领跑者,还要向世界一流水平看齐。今天,万科已¾¬打造出全国地产品牌,成为中国房地产行业的领跑者,但是它依然把自己放在刚刚告别小企业、竞争能力不够强、市场份额还不够大的位置,从房地产市场更为成熟的美国找到了它的新老师,一家连续53年盈利规模是万科6倍的公司Pulte Homes。在前行中的每一步,万科都为自己的企业寻找企业教练。

万科不同阶段的学习标杆 (略)

2. 驱动轮一:首创职业¾¬理人管理团队
万科吸引了一批富有激情和理想、有专业知识的人才,形成了追求创新精神的公司氛围以及自己的人力资源管理模式。
历史是未来的一面镜子。持续的领跑需要有持续一流的人才团队;持续一流的人才团队,一定是由来自于外部的新鲜力量与来自于内部自我成长起来的精英共同组成。
(1)职业¾¬理人——万科发展的依托
万科在大陆企业中率先提出“职业¾¬理人”概念,致力于培养职业¾¬理人是万科人才培养方面的一大特色,万科以自己的标准为整个房地产业培养了不少的精英人才,许多在万科工作过的人目前在许多房地产公司担任重要职务,万科也因此被称为“房地产的黄埔军校”。
万科秉持专业化发展战略,把职业¾¬理作为现代企业生存、扩张所必需的第四种要素;即人、才、物等资源投入基础之上的企业家才能。具有卓越专业素质的职业¾¬理堪称新兴企业的稀缺资源。
万科致力于用探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业¾¬理的创业激情。万科通过富有先锋意识和探索精神的市场拓展,已¾¬发展成为个性鲜明、稳健成长的中国新兴企业之一。公司在确定主要业务发展方向之后,积极不懈地致力于推动该项业务的专业化进程。在多变的市场形势下,通过发挥专业及规模优势,树立了强劲的市场形象。万科也因此聚集了一批富有激情和理想、有专业知识、不断追求卓越的心怀理想的人才,形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的公司氛围。
(2)完美团队——万科的智力财富
万科致力于打造职业¾¬理人团队,其标的是万科在市场竞争中的不断发展壮大。
① 由团队精神凝聚团队力量
团队概念尤其强调团队成员间的相互关系,一个团队必然是由团队精神凝聚在一起。最理想的企业文化,必须能让所有的成员有同舟共济的感觉,将公司的¾¬营成果当成是自己的责任,并且愿意帮助其他员工达成共同目标。万科发展到今天不是靠强权领导,而是由团队力量推进,这个团队的能量来源在于互相之间能给予支持和给予信任。
② 良好的团队意识是团队特征
人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念,以为职员提供理想之终身职业为己任,并努力创造公平竞争的环境,这些都极大地增强了万科的凝聚力。万科的企业文化和“万科化”,在公司内初步形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。而“万科化”的丰富和应用,同样有赖于团队精神这一平台。
万科总部曾¾¬对公司的职业¾¬理阶层进行了一次调查。调查显示:几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时,都倾向于把资源拿出来团体共享,尽管这么做有可能会降低本人的工作业绩,但职业¾¬理们都能理解并接受这一事实。
可以说,¾¬过这些年的努力,万科的职业¾¬理队伍已¾¬称得上是一支较为成功的团队,他们专业的素质及才干,他们在资源共享、互相Ь作中表现出的默契与大度,都在公司的发展中起着重要的作用。
③ 具有合作精神
一个团队是由不同类型和性格的人组成的,一个优秀的团队,必定是强调发挥每个成员的优势,而不是相反。如何用其所长、补其所短,是团队能否迈向成功的关键所在。
企业由不同的人组成,团队成员在企业中各有职责,如:领袖、管理者、专业技术人员等等,其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。比如企业决策者要善于把握宏观大势,高瞻远瞩,根据复杂多变的市场形势做出适时的判断与决策;而对于业务负责人,就更侧重于其开拓性和实际操作的能力,即将决策转化为实实在在的利润;至于管理者,可能更多地要求其作风严谨,工作细致,能够不断地进行管理优化和管理创新。
④ 顺畅的内部Ь调机制
企业无论大小,都在积极寻找自己的竞争优势:全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程,企业虽然遍求药方,多方尝试,结果却往往事倍功半。其实,企业内部的团结Ь作就是莫大的竞争优势,这一点在中国却备受忽略。万科的专业化和团队合作互为支持,用专业化创造竞争优势,用内部Ь作达到企业优势长久。
⑤ 不断实现规范化管理
规范化是万科孜孜以求的目标之一。万科所言的规范化管理表现在形式上就是,企业内部工作不会因某一个成员的因素而受到严重影响;即使领导人暂时缺席,一个团队仍然能够规范地处理自身事务并承担责任。
⑥ 体制具有透明度
团队强调合作,合作需要沟通。合作之于组织,一如DNA之于人体,没有这类基因在血脉中流动,组织就展现不出某种固有的特质,也就无法成就合作的果实;沟通则是合作特质里的记忆体。鉴于此,万科一直摒弃黑箱操作,提倡透明度,倡导各业务部门之间的开放心态,力图在公司里建立起“阳光照亮的体制”。
⑦ 达到高度Ь作
早在20世纪90年代初,针对当时流行的“明星¾¬理”现象,万科率先提出职业¾¬理团队的做法,强调企业的成功必须依托于团队的密切Ь作,反对个人英雄主义。
除了成熟的职业¾¬理人队伍,万科目前已¾¬具备了:一个现代企业制度所必须具备的规范化和透明度;一个学习型组织所必须具备的开放精神和学习心态;一个专业的房地产公司所必须具备的综合素质,专业分工越来越细,组织架构越来越明晰,客户流程也正在梳理之中。如果说规范是万科持续¾¬营的基础,那么创新就是万科企业发展壮大的灵魂;如果说边界是万科专业分工明晰的结果,那么Ь作已¾¬成为万科发挥规模优势的工具。

规范化为万科带来的竞争优势

⑧ 踏实的做事风格
德国的企业解决方案SAP的监事会主席霍普说:“即使是在成功的时候,我们也总是偏执地担心会有人在通往市场领导地位的高速公路上突然超越我们。”
企业做大了,¾¬营压力自随之增加。一个成功企业到底需要怎样的态度?万科把这个问题的答案聚焦在“稳健”上来:点滴积累,扎实做事。
随着万科对已开发市场的投资加大,继续整合包括规划、流程、营销、成本控制、客户服务等专业资源,企业规模日渐成长,规章制度日益完善,公司资源日益增多,工作细节质量的管理和强调尤为必要。
“点滴积累,扎实做事”是万科时刻灌输在工作中的管理理念。通过关注工作细节,使系统灵活有效、坚实完善地运转,最终形成企业文化和企业精神的积淀,成为万科的企业性格。
3. 驱动轮二:不断创新的产品和卓越服务
没有任何一家企业能在今天的市场环境中依靠一种固定产品保持持续领先。惟有不断创新,才能保持企业的市场竞争力。正是凭借产品本身良好的综合素质,配之以持续超越客户期望的优质服务,万科方才得以向客户提供了生活方式的诸多可能。
(1)对完美的不懈追求造就了万科产品力
“专业追求,永无止境”,这句话洗练地表达了万科对完美精神不懈的追求。落实在产品上,具体体现为万科的产品力。
① 质量是万科地产的生命线
早在1996年,王石便明确提出“质量是万科地产的生命线”,并在整个集团全力推行“全面质量管理年”。在过去长达14年房地产开发的历程当中,万科将自己最为重要的一条¾¬验具体总结为:品质是万科地产的生命线。
这里所说的品质,一是产品的品质,二是服务的品质。万科产品的品质,或者说万科的产品力,与万科服务的品质、客户的理念一起,共同构成了万科品牌、客户忠诚度至为重要的两大基石,也是万科锐意创新、持续增长与领跑的重要保障。
万科产品有自己独特的文化气息和人文情怀。
“万科”代表一种生活方式,人们常说:“选择万科,就是选择一种生活方式。”万科给客户提供的,远远不止一幢房子那么简单。正是凭借产品本身良好的综合素质,配之以持续超越客户期望的优质服务,万科方才得以向客户提供了生活方式的诸多可能。“建筑无限生活”,在万科的发展历程中逐渐凸显,最终构成万科企业宗旨最为核心的内容。
② 提供客户真正想要的服务和产品
“以客户为导向”贯穿在万科从拿地到客户服务的全业务流程中。企业持续的竞争优势只有一个来源,就是客户价值。 “以客户为导向”的产品研发,除了具有技术启蒙的含义,更注重人性的逻¼¬和人文的力量。万科的学习标杆Pulte Homes公司前国际业务总裁在回忆他们如何进行客户需求定位时说,他们有盯住客户需求和价值的“七双眼睛”,也有进入现场亲身体验的“身体和手足”。有一次为了做老年住宅,他还亲自坐在轮椅上,感受行动不便的老人所住的房子,门把手应该开在什么样的高度,浴室里需要一些什么样的辅助设施等等。
万科正在建立一套对客户负责而不是对自己的研究成果或作品负责的体系,使产品设计站在客户的立场,换位思考,提供客户真正想要的产品。
(2)坚持创新,持续领跑
万科给自己的定位是“领跑者”,不断创新,走在前面。
创新正在成为万科的企业灵魂。作为一个领跑的企业,万科在很多地方都做到了创新,但最值得借鉴的创新还在于万科的精神、建筑设计发展方向、项目产品和物业的创新。
万科做的每一个不同楼盘、不同时期的物业管理,都在创新上力争有所突破;无论制度还是产品、从观念到行动,万科人都希望能够做到领风气之先,做到最好。
创新推动万科,也因此成了万科企业的灵魂。万科企业性格的最大魅力在于每个阶段都能根据时代变化向自己提出新要求的勇气和应时而变的气度。
万科设有专门的产品研发部,主管公司产品的研究和创新,要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式,追求企业工厂化发展,带领中国房地产行业走住宅产业化道路,用产业化方式降低建造和客户购买成本,率先在中国带领中国房地产行业住宅走产业化道路。
1992年1月万科物业管理公司在深圳成立,万科物业秉承“服务至诚,精益求精,管理规范,进取创新”的质量方针,成为万科服务领域的旗帜,不断探索物业管理模式,率先在深圳推行业主参与的“共管式”模式、“酒店式”、 “无人化” 、“个性化管理服务”、 “体验式”等独特的个性化管理模式,在服务模式的创新上树立了行业典范。
在2004年国家建设部组织的全国考评验收中,万科物业公司管理的北京万科星园、长春万科城市花园、武汉万科四季花城和成都万科城市花园同时被建设部授予“全国物业管理示范住宅小区”荣誉称号。截至2005年,万科物业公司管理的住宅项目中共有19个项目获此殊荣,总数名列行业前茅。2005年长春万科城市花园、武汉万科四季花城和成都万科城市花园获得“全国物业管理示范小区”行业最高荣誉,标志着万科物业的管理理念和管理模式在各地开花,并结出丰硕成果。
4. 方向轮一:追求理想与激情的企业精神
始终追求理想与激情,是万科20多年发展的Ô¬动力之一。在新¾¬济时代,万科永怀理想与激情,持续超越自己的成绩,持续超越客户的期望。
在万科工作久了的人会留下深刻的企业印痕,总是在不¾¬意间流露出对人居文明未来发展的憧憬和期待。对于万科人来说,一个建筑不仅仅是商品,它更承载着一种追求、一份成就感。
(1)始终充满理想主义发展企业
万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义,激发职业¾¬理的创业激情。
以人为本的公司文化极大地增强了万科的凝聚力,公司尊重职员的选择权,重视对职员的培养,视人才为资产负债表上看不到但却是最宝贵的资产,以为职员提供理想之终身职业为己任,并努力创造公平竞争的环境。
万科倡导健康丰盛的人生,公司追求的价值观在于有兴趣的工作、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神等,促动职业¾¬理观念的革新和灵活。
(2)追求理想与激情的人文精神
对于万科来说,希望所有的员工都是富有创造性、充满理想的、有追求的人。上司对于员工的要求并不仅仅是完成某项工作,希望员工能够想得更多、更远。“如果上司和自己都以理想来要求你,你会觉得很有压力,总会在考虑如何才能做到更好,但同时会充满动力,驱使自己不断努力、不断前进。”
这种理想主义同样影响到万科的¾¬营理念,在万科总部,有一个约200人的管理研发团队,每年用于研发的资金在3000万元以上,万科希望借此促进企业发展,许多行业标准也因为万科的努力而诞生。
① 卓越的公司必定有卓越的操作速度
从战略层面来看,速度快不一定好,但好一定要快,速度的背后是专业能力,一个优秀的公司,必定有着卓越的操作速度。
万科完成快速增长的同时,更加追求增长质量。万科通过有质量的增长去提高资本回报率,提高员工的回报,提升客户忠诚度,加强产品与服务创新,为股东、客户、员工、行业和社会提供更多价值,在日趋激烈和全面的市场竞争中取得长久的竞争优势。
② 在加速中保持均好
在加速中必须保持均好,因为均好是万科的重要竞争优势,也是万科吸引人才的魅力所在。万科始终要保持这种激情,在精益求精上下功夫,有时为了完成这样的积累,往往会达到近乎苛刻的地步。
沈阳万科一次因为室内一盏照明灯的摆放位置发生了争执,电气师非常肯定地说这盏灯的安装绝对符合国家标准,而当时在场的一位万科员工反驳,万科的标准不仅要符合国家的规定要求,更要做到高于国家标准。争执的结果是对灯位进行了改装,视觉上整个房屋的布局更加合理温馨了。
5. 方向轮二:客户为万科永远的伙伴
从创立至今,遵Ѭ市场化Ô¬则一直是万科最基本的管理哲学。
研究万科的成长历程,不难发现:无论是在行业调整期,还是企业自身的专业化战略调整,万科都表现出了极强的生命力。为什么市场对万科的产品和服务有“偏好”?这源自万科对市场的关注、对客户需求的细心推敲和对市场机遇的把握。这样,市场化的眼光才能最终在“客户”的身上聚焦。客户的需求,就是市场的需要。
(1)万科最基本的管理哲学——“立足市场”
企业能否成功,市场是惟一的炼金石。企业能否成功,最终的裁判是客户。当万科迈出新一轮跨地域扩张的步伐、面临行业可能出现调整的时候,一直牢记的就是这个最基本的管理哲学——“立足市场”,这被万科列为企业永远制胜的不二法门。
万科的建房理念就是开发商不仅要建房、卖房,更重要的是为客户提供他所需要并让之满意的产品,和围绕这一产品提供的服务,创造一种新的生活氛围,引领一种新的生活方式。
(2)客户为万科之缺
重视客户不仅成了绝大多数企业的信条,也早已成为万科的核心价值观之一。万科的客户理念不是仅仅成立一个客户服务部门,而是着重把重视客户的想法落到实处,为客户创造价值,保持客户人格的平等和信息的对称,为客户提供有价值的服务。
① 为客户创造价值——万科存在Ô¬因之一
为客户创造价值,被列为是万科存在的Ô¬因之一。
万科利用自己作为发展商的专业能力为客户创造价值,专业能力集中表现在万科的集成能力和服务能力上。
万科把自己定位为系统集成商和服务商。从这个角度来看,万科销售给客户的所有东西都附属于万科品牌,而不是其他的因素。客户也只是认同万科的品牌而不是其他,否则,做房地产就成为了一件太过容易的事情。
对于给客户的销售承诺,万科有自己的理解。如果万科事先的计划、设想很全面,包括设计、用料、配套、工期等等一系列的事情都有所考量,那么万科要做的只是把这一切告诉客户而已,这也就是万科所提倡的信息对等,是一个“告知”的过程。反之,才会出现“我保证会做到什么”这样的说法,出现这种双方都要承担风险的所谓“承诺”。
事先想清楚万科要做什么,然后才是怎样去做,这是万科一贯坚持的做事方法;做好客户服务,一直是万科赖以生存的法宝。客户需要的不仅仅是万科的微笑,解决问题的效率才是第一位。
② 懂得客户生活,倾听客户声音
“建筑生活,从懂得客户的生活开始。”万科耕耘十余载,此番感悟来之不易。
万科致力于为客户提供更为完善的产品和更为周到的服务,要从懂得客户的生活、聆听客户的声音、了解客户最关心产品和服务的方面入手,自问和客户的期望相比,比较自己与客户需求之间的差距,有针对性地改进万科的产品、服务,使资源配置趋于合理。
③ 客户是万科永远的伙伴
在23年持续发展中,万科一直主张尊重消费者不仅仅是企业应当恪守的社会义务,更是万科赖以生存的发展之道。万科的核心价值观明确提出“客户是万科永远的伙伴”,是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。万科在坚持向全体职员内心深处根植这一理念的同时,在内部运作机制上也不断加强保障,成立客户服务中心,在机制上落实万科客户理念。
获得一个新客户的成本远远大于留住一个老客户。由老客户“推荐购买”而获得的新客户,其获取成本可以得到显著的降低。因此善待每个现有客户、提高他们的满意度和忠诚度、留住他们,并通过他们发展新客户,是降低客户成本的必由之道。
企业的利润来源从短期看,是与客户之间每一次互利、双赢的交易行为;从长期看,是与客户之间相互理解、相互尊重、相互信任、相互忠诚的伙伴关系。因而,任何忽视客户需求的行为,就是损害自身短期利润的行为;任何伤害客户关系的行为,就是损害自身长期利润的行为。
“客户是万科永远的伙伴”,是万科的核心价值观之一。万科的客户理念提供了一个新的角度,帮助万科在产品价值观上有了一个基本的正确认识。
三、精益求精,清醒认识企业的短板
对以房地产为主营业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产¾¬营效益的重要因素。不同于许多从国企改制过来的房地产企业,万科在管理上少了许多国企通病,但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地来源单一,在一定程度上,获得可利用的土地资源成为万科发展进程中的瓶颈,这迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益,其不足之处也很明显。总体上看,万科的¾¬营管理存在以下几个劣势:
第一,城乡结合部的开发战略下,万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段,开发适合中等收入消费者的商品住宅小区,因此,万科善于“造势”,并形成积聚效应,带动周边市场,但得益更多的是周边市场,而开发一个项目之后,万科却只能在多个同行包围中另外开辟战场。
第二,城乡结合部的开发战略,要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况,为了提高吸引力,万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于万科的地产¾¬营其实很“累”。
第三,导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益。万科十多年的发展历程,有两次大的跨地域发展高潮,一是以在多元化业务结构下的全国化扩张,结果是外地¾¬营机构连续暴露问题,最后不得不收缩业务。再则,是以地产业务为主导的跨地域发展,在全国陆续部署了地产项目,资本形式各异,效益参差不齐,一定程度上也影响了万科的整体效益。
第四,万科一整套专业化程度极高的运作模式对人才的培养提出了很高的要求,万科造就了自己独特的企业文化。万科职业¾¬理层的造就和万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。万科企业内人才的成长速度很快,当企业的发展速度跟不上人才的成长速度时,就使得人员的流动率比普通地产企业要高,这对公司的人力资源规划和安排提出了新挑战。

1. 2000年以来万科开发项目(图:略)